В процессе делегирования суть не только в том, чтобы снять с себя лишние задачи. Делегировать — значит выстроить работу команды так, чтобы всё шло по плану, даже если руководитель на выходных, в отпуске или занят другими делами.
В этой статье расскажем, почему делегирование ответственности важно, какие ошибки встречаются чаще всего, и как с этим помогают системы управления проектами и автоматизации бизнес-процессов.
Делигировать — это простыми словами передать задачи, ответственность и знания. В процессе делегирования всегда есть две стороны: тот, кто это делает, и тот, кто принимает задачу. Всё кажется простым, но на практике именно тут и начинаются сложности.
Чтобы делегирование ответственности сработало, важно понимать суть задачи, быть готовым передать её, выбрать исполнителя, способного справиться, и доверять, что он доведёт дело до результата.
Это базовые принципы, которые многие руководители игнорируют. Иногда дело не в сотруднике — а в том, что сам руководитель не готов отпускать контроль. Например, технический директор, который лично проверяет каждую строку кода перед релизом, тормозя процесс и подрывая доверие к команде.
Когда руководитель всё делает сам — задачи скапливаются, скорость падает, команда стоит на месте. Делегирование задач и решений сотрудникам даёт:
карьерный рост — когда человек отвечает за результат, он развивается;
устойчивость — если кто-то заболел или ушёл, процессы не встанут;
больше вовлечённости — каждый понимает, зачем и для чего он работает;
прозрачность — меньше «висящих» задач и постоянных уточнений.
Чтобы делегирование обязанностей действительно работало, нужно выстроить систему: понятную, доступную и подходящую для всей команды.
Передать задачу — это ещё не значит делегировать. На практике иногда происходит так, что руководитель рассчитывает, что человек «разберётся сам», а тот не справляется, и задачу приходится переделывать. В чём причина? Обычно — в процессе. Или, скорее, в его отсутствии.
Разберём основные ошибки, которые мешают делегировать работу.
|
Ошибка |
В чем суть проблемы |
Как это исправить |
|
Нет понимания, что именно нужно делать |
Если руководитель сам не до конца понимает, что входит в зону ответственности сотрудника — задача остаётся расплывчатой. Формат «ну ты посмотри, как там, и сделай нормально» не работает. |
Нужно подробно описывать результат: что конкретно нужно сделать, зачем и как это повлияет на общий процесс. |
|
Назначение по принципу «вроде подойдёт» |
Иногда задачей нагружают просто ближайшего человека, не думая, насколько он реально подходит. Например, менеджера по продажам ставят рулить маркетингом. |
Необходимо осознанное распределение ответственности |
|
Не передаются инструменты и структура |
Даже если человек готов взять задачу, он может застрять, если не знает, с чего начать. Без понимания инструментов, процессов и требований задача превращается в игру на удачу. |
Нужно передавать не только задачу, но и технологию её выполнения. Например, в LighTech для этого есть вики-база, чек-листы, гайды и встроенные шаблоны задач. |
|
Отсутствуют критерии результата |
Сказать «надо сделать хорошо» — не то же самое, что обозначить конкретные метрики. Если вы хотите 10 продаж в неделю — скажите это. Если важна скорость, обозначьте срок. Если нужен конкретный формат документа — покажите пример. |
В нашей системе управления проектами LighTeams, это решается встроенными статусами, дедлайнами и приоритетами. |
|
Задачи передаются людям, которые не готовы брать ответственность |
Сотрудник может согласиться, но не чувствовать уверенности в себе. Или не понимать, зачем он это делает. |
Важно проверить, понимает ли человек суть задачи, принимает ли её, готов ли брать ответственность. Это требует диалога, а не монолога. |
|
Руководитель мешает работать |
Бывает и обратная ситуация: задача передана, но руководитель каждый день проверяет, вмешивается в процесс, исправляет по ходу. Это подрывает мотивацию и замедляет работу. |
Если вы хотите, чтобы человек взял задачу, дайте ему возможность ошибиться и исправиться. Контроль — важен, но не в формате «всё за тебя». |
|
Нет времени на обратную связь |
Одна из системных проблем: задачу поставили — и ушли. Потом, через неделю, интересуются результатом. А между этими точками — ни координаций, ни уточнений, ни поддержки. |
Обратная связь должна быть частью делегирования. В нашем приложении для командной работы LighTeams для этого есть внутренние комментарии к задачам, уведомления и автоматические отчёты, чтобы не теряться в потоке и держать контакт. |
|
Отсутствие координации |
«Ты теперь отвечаешь за этот проект», — сказано. И всё. Больше сотрудника никто не трогает, не уточняет, не спрашивает. В таких условиях проектное управление превратиться в беспорядок. |
Тут необходимо организовать регулярные синхронизации. Минимальные координации — это как минимум фиксация этапов, прогресса и проблем. |
Как показывает практика, дело не только в том, чтобы передать задачу. Важно передать уверенность. Сотрудник должен почувствовать: «Мне доверяют. Я справлюсь». И это состояние рождается из отношения руководителя.
Если делегировать задачи с сомнением вроде: «Ну, возможно, получится. А может, и нет», — результат будет таким же размытым. Напротив, когда задача передаётся с верой и поддержкой — «Ты справишься. Я знаю, у тебя получится» — даже сложная цель становится достижимой.
Чтобы не потерять контроль при передаче задач, важно:
назначать ответственного;
фиксировать сроки;
проверять загруженность сотрудника;
отслеживать прогресс.
LighTeams — это система автоматизации бизнес-процессов, которая помогает навести порядок в задачах, упростить работу с командой и сделать делегирование удобным и безопасным. Мы протестировали ее на себе, и теперь делимся с другими.
1. Сформулируйте цель и результат задачи.
2. Выберите исполнителя, учитывая его навыки и загрузку.
3. Установите сроки и контрольные точки.
4. Прикрепите инструкции и доступы.
5. Мотивируйте — и не мешайте творчеству.
6. Контролируйте прогресс — без микроменеджмента, с помощью дашборда.
У делегирования есть простая логика:
Делаю сам
Готов делегировать
Делегировал
Без первого этапа (личного понимания) трудно делегировать ответственность. Например, если вы не знаете, как измерить результат в маркетинге, вы не сможете поставить задачу специалисту. Поэтому важно разбираться хотя бы на базовом уровне — чтобы не передавать «всё подряд», а управлять процессом осознанно.
Эффективное делегирование — это умение распределить ответственность и поддержать команду. А системы автоматизации бизнес-процессов — это ваши инструменты, чтобы организовать командную работу, автоматизировать процессы, обучать сотрудников и не терять контроль. Даже если вы улетите на Карибы — всё будет работать.Сначала кажется, что всё работает. Но как только команда растёт, появляются параллельные задачи, отпуска, онбординг новых сотрудников, — «ручное» управление перестаёт справляться. Современные системы автоматизации управления сотрудниками компании помогают распределять задачи, фиксировать прогресс, не терять информацию и ускорять работу. Это вопрос эффективности.
